Invitada de hoy. Hola, Giselle, bienvenida a este podcast de estrategia. Muchísimas gracias, es feliz de estar con ustedes. Pues Giselle es una persona que tiene una trayectoria amplia en temas de proyectos. Para República Dominicana es una de las que está impulsando el tema de nómadas, el tema de manejarse desde cualquier lugar de trabajo.

Y no solo en República Dominicana, ella tiene sus buenos contactos en Portugal, que es un lugar que ella ama, a ella le encanta. Pero hoy estaremos hablando acerca de proyectos con Giselle. Ella tiene un currículum bastante amplio y extenso, que si tuviéramos que tratar cada uno de los puntos, solo se fuera en su presentación. Por eso quiero empezar con la primera pregunta y es, ¿qué ha sido de sus últimos cinco años en temas del trabajo, en temas de proyectos, de emprendimientos? ¿Puedes decirnos para entrar en contexto de cómo estamos ahora?

Sí, bueno, en los últimos cinco años he estado parando proyectos sociales, he estado al frente de algunos proyectos de ONGs en Estados Unidos, que dependen de unión, de bueno, de Unión Europea por un lado, por otro lado de Naciones Unidas, por otro lado independiente, y he estado trabajando con una oficina de un representante dominicano, un senador dominicano, trabajando en una ley para hacer un proyecto de anomalía digital en República Dominicana. Una ley, más que un proyecto ya, otros niveles. Este este esta es una primicia, esta es una primicia para ti, te lo puedo decir porque ya está bastante adelantado y tenemos ya cuatro años, y ese es uno de los yo te puedo hablar de de verdad de los grandes desafíos que representan los proyectos gubernamentales, y esta ha sido mi mi experiencia más sufrida. Así es que tenemos tela para cortar hoy. Vamos a ir como por escala, vamos a ver el tema en sí de a qué le llamamos un proyecto para las personas que tal vez estén iniciando en el tema de dirigir o organizar un proyecto.

Bueno, un proyecto es un es una serie de de tareas que tienen un fin y que tienen una fecha de entrega. Qué y qué bueno que tú lo preguntas, porque mucha gente dice, yo tengo un proyectico ahí y tiene veintitrés años con ese proyecto. Ahí y tiene veintitrés años con ese proyecto, pero lo que realmente tuvo fue una iniciativa. Entonces, hay proyectos, mini proyectos, grandes proyectos, pero al final tiene que tener fecha de entrega, es una de las construcciones que necesita, que es el tiempo, tiene que ser medible, tiene que ser algo, un objetivo, tiene que estar claro cuál es el objetivo del proyecto y ahí se pierde mucho la gente, porque creen que cualquier cosa puede ser un proyecto. El project management instite también tiene su forma de decir lo que es un proyecto, pero lo más importante que tú sepas es que cuál, qué es lo que tú quieres conseguir, en qué tiempo, cuáles son tus recursos, las construcciones que tienes, qué tú necesitas para eso.

Cuando tú establezcas esto, y de eso vamos a hablar hoy, entonces tú saber cuál es el scope, cuál, hasta dónde va a llegar este proyecto. Un proyecto no puede ser una cosa indefinida, tiene que tener un tiempo. Me encanta, me encanta eso que que mencionaste, Esa la palabra que es como la primera parte, la iniciativa. Entonces, ese tema de, me lo estoy anotando, iniciativas versus proyectos. Una iniciativa viene como esa idea del proyecto, de hacia dónde ir.

Pero para convertir la iniciativa en proyecto, deberíamos ya ponerle fecha, tener un objetivo claro, ¿verdad? Y entonces, me imagino que hay diversos tipos de proyectos por lo que se va involucrando las personas. He escuchado de proyectos corporativos, también proyectos para organizaciones que son con fines de lucro, sin fines de lucro. Pienso que las que todas las que son con fines de lucro son negocios, puro y simple. Y el tema gubernamental que no vamos a dejar de tocarlo.

Pero, ¿qué yo requiero? ¿Qué yo requiero? Como tengo un negocio, tengo un objetivo claro, he plasmado el objetivo y cuándo quiero hacerlo en realidad. ¿Qué sigue? Bueno, ya tienes el objetivo, obviamente.

Tú hiciste un levantamiento, tú sabes quién es tu comprador final o quién es tu cliente final, tú sabes qué es lo que tú quieres, tú sabes qué es lo que tú quieres mejorar en tu empresa. Los proyectos ahí, cuando son corporativos, ahí tú tienes que dividirlo entre un proyecto que que va a cumplir una necesidad externa o una necesidad al usuario final, o un proyecto que va a cumplir una necesidad interna Eso me lleva a pensar que el proyecto no es solo la iniciativa, sino que tiene como un ambiente que se tiene que crear alrededor de esto para que el proyecto pueda realmente hacer, como ese levantamiento que mencionó. Sí, porque la iniciativa, cuando tú dices, bueno, yo quisiera mejorar los procesos de compra, es una iniciativa. Ahora, el para qué y por qué y el cómo y el cuándo y qué tenemos y con qué contamos y qué necesitamos, ya es un proyecto. Entonces, tú debes definir todas las áreas dentro del proyecto que tú vas a tocar, lo humano, lo financiero, lo estructural, la parte de innovación que tú y yo somos abanderados de la necesarios en ese son los ideales, qué humanos involucrados no son necesarios en ese proyecto, porque a veces ponen todo el departamento, o todo el mundo se pone a al proyecto tal, porque porque eso eso viene de presidencia, eso viene del CEO, eso viene de la alta gerencia, de no sé qué.

Entonces, ponen a todo el mundo, realmente los proyectos tú tienes que saber cuáles son los humanos, y por eso hay un área en en en el en el PMI, un área específica para la parte de recursos humanos. El contexto, dónde estamos y todo, con qué contamos, qué es esto, dónde estamos. Tú tú sabes cuando uno está en un en un mall, en una plaza comercial, que hay un mapa que dice, usted está aquí. Usted está aquí, sí, así es. Es lo primero que tú tienes que definir, dónde estamos.

Después de la iniciativa, tú sabes dónde nosotros estamos. O sea, ¿con qué contamos qué es esto? O sea, ¿quiénes somos? Hola, muchas gracias. ¿Qué tengo qué tengo a la mano?

¿Qué tengo en la mano para para empezar este proyecto? Esas son de las cositas prioritarias del proyecto. Entrando en materia, me imagino que el lidiar con muchas personas cuando son proyectos grandes en temas de supervisión directa del proyecto. Me imagino que hay un tema interno de quienes producen el el proyecto y hay un tema la gente que lleva el proyecto cuando yo estoy tal vez en mi zona de confort, con la gente que lleve el proyecto cuando yo estoy tal vez en mi zona de confort dentro de mi empresa como un empleado, o estoy en mi zona de confort como de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de salir, de ¿cómo lidiar con ese tema de de salir de la caja con un proyecto nuevo? La cultura organizacional es muy importante.

Y a veces queremos que un proyecto salga adelante, con una cultura organizacional buena y con toda la parte de recursos humanos y toda la parte de administración de talento y todo eso. Sin embargo, la empresa, la sombrilla de todo eso no la tiene. Entonces, tú quieres que humanos que ya están acostumbrado a trabajar de una manera, porque ya la la la cultura interna es así, tú quieres que empiecen a trabajar diferente. Lo primero que hay que hacer antes de hacer un proyecto grande, estamos hablando de proyectos grandes, no estamos hablando de de proyectos de cinco, seis, siete personas. Estamos hablando de proyectos donde Sí.

Donde están involucradas doscientas, trescientas, cien personas, cincuenta personas. Lo primero es hacer un taller de integración. ¿Y qué qué lleva a un taller de integración? ¿Cómo se ve eso? Puede dibujarme la escena.

Déjame, dibújame la escena, que la gente sale mal. Imagínate un grupo de gente, imagínate un grupo de gente que se junten para conocer el paquete y yo aquí. Qué qué es lo que se espera de mí y que entre todos diseñemos cómo queremos trabajar. Eso se debe tomar por lo menos uno, dos, tres días hasta que se establezcan las reglas de, ojalá que sean con metodología ágiles, un design think y un user experience research, una cosa de esas, pero si no tienen eso, simplemente una facilitación con alguien experto que diga, bueno, señores, nosotros estamos aquí y nosotros tenemos que sacar esto adelante, pero primero vamos a ver quiénes somos nosotros. Porque a mí me ha tocado, a mí me ha tocado ser la persona, el scrum master, por ejemplo, entre tecnología y y mercadeo, y hacer esas reuniones parados cuando no se han hecho un curso de, un taller de integración, cuando no se ha hecho un trabajo previo para que esta gente se conozcan, hay gente que se cae malísimo.

Entonces, tiene que, lo ponen ahí a trabajar juntos, sin darte cuenta. Yo tengo una teoría de que la estrategia tú la puedes plantear, tú puedes tener toda la herramienta, tú puedes tener todos los recursos, pero si tú no tienes a los humanos en el en la misma tesitura, todo halando al mismo nivel, y si tú no arreglas los problemas emocionales que que causan fricciones, tú vas a tener muchos problemas en ese proyecto y ese proyecto puede ser que se te alargue o puede ser que al final no consigas los objetivos. Sí, me encanta. Y eso me acuerda de este libro de Simon Zineck, de Empieza por el porqué, que se parece mucho a eso que mencionas de la integración de de que todos sepan el por qué estamos haciendo esto, por qué es importante, por qué yo debo de estar involucrado. Creo que es un punto clave.

Me encanta ese tema del taller de meses. Hay que vender hay que vender el valor. Hay que vender el valor. No se puede imponer un proyecto sin vender el valor. Esos temas corporativos, ¿qué pasa como cuando hay dinero involucrado, por ejemplo, en estos proyectos?

Siempre los proyectos necesitan un gran capital, más cuando tienen impactos. Pero, ¿cómo algo que todavía no es tangible? Algo que se está trabajando, por eso es proyecto, va a tener una fecha donde se va a materializar, cómo lidiar con ese tema de de presupuestos y eso, para que el proyecto no se exceda a lo que se ha presupuestado o 0 no se quede corto con respecto a a esas cosas? Yo me río porque yo no conozco un solo proyecto que no se haya ido a un chin más para arriba en tiempo 000 en dinero. Bueno, mira, se supone que que dentro de todo esto nosotros tenemos que que usar herramientas de gestión de riesgo Ok.

Y así mismo cuando se está vendiendo el proyecto también nosotros debemos tener en cuenta unas posibilidades de de que y construcciones, o sea, si si los si el proyecto es a diez millones de dólares, yo voy a tener doce millones para jugar con esos dos millones. Tú sabes, si el presupuesto está tiene una construcción muy muy muy fuerte, no me puedo mover a doce millones, sino que me tengo que quedar con diez millones, y me acaba de pasar. En el último proyecto teníamos un un presupuesto por un donador, acuérdate que yo estaba en los últimos dos años, tres años he estado trabajando con ONGs y el donador solamente dijo tanto, y yo dije, pero sí, pero mire, vamos a ponerle un poquito más, no, no, tanto, yo eso es lo que yo tengo para ese proyecto, tú lo impulso, tú lo impulsa, y tuvimos a nivel humano, y así es que, como como como se ve la integración, A nivel humano tuvimos que usar los recursos humanos un poquito más allá, con el mismo dinero que si le pagaran ocho horas diarias utilizando, no es lo no es lo ideal, pero Me imagino que hubo una gran reunión de integración al principio.

Que esas personas estuvieron dispuestas a dar más de sus competencias, a pesar de que probablemente el presupuesto no había aumentado. Bueno. Así que creo que ahí queda clara la importancia de eso. Confiar y te, sí, te puedo confiar que que lo que yo iba a decidir era cortar el impacto del proyecto, el scope del proyecto, cortarlo para no sacrificar a a mi gente. Y ellos fue lo que me dijeron a mí, no no coach, no, tú estás loca, o sea, no, no lo tenemos que hacer esto, nosotros voy a impactar esas diez mil personas, nosotros lo vamos a hacer en este tiempo con el dinero, aunque nosotros tengamos que trabajar de día y de noche, y nosotros vamos a terminar ahora el treinta de junio del dos mil veinticuatro, y yo te puedo decir que nosotros hemos alcanzado los objetivos, o sea, yo yo estoy ahora mismo barajando un poco, ya con los últimos informes, diciéndole mire, esto fue lo que logramos en ocho meses y medio, cuando eran nueve meses.

Me gusta ese tema de del impacto porque está muy ligado a lo que es la definición adecuada de innovación. Porque cuando creamos algo nuevo, algo diferente, un proyecto que va a a ser distinto, no es innovación si no lleva incluido en el paquete el tema de suficiente impacto en los que se van a beneficiar de de ese proyecto. Y, entonces, ¿cómo cómo garantizar ese impacto en un proyecto? O sea, ya tenemos un objetivo claro, pero ¿qué qué cosas me ayudan a acercarme a dar las garantías de que no hay garantía cien por ciento? Es lo que acabamos de mencionar, el riesgo viene atado, así como esos esos elementos de oferta que pones en los en los supermercados, viene con un gran paquete que es, a veces, más grande que el proyecto, el riesgo.

Pero, ¿qué nos acerca en su experiencia con tantos proyectos? ¿Qué cosas son como vitales para acercarnos a un proyecto exitoso con garantías? Mira, quizás el setenta, ochenta por ciento del tiempo, un project manager o un o un gestor de proyectos se la pasa comunicando, se la debería pasar comunicando. Dije se la pasa, pero se la debería, esa debería ser parte de la garantía, que todo el mundo te sepa todo el tiempo lo que está pasando, porque eso te garantiza bajar la incertidumbre, eso te garantiza bajar los supuestos, eso te garantiza que no haya PTSD, un un un un un cosa postraumático, porque realmente estar en proyectos donde no hay comunicación es es una de las cosas más terribles que puede existir. Entonces, se supone que tú garantizas que no se te vaya de la mano el proyecto, que no se te vaya el presupuesto, que no se se te vaya la gente de valor en una comunicación lineal, no siempre de arriba hacia abajo, muchas veces hay que utilizar la horizontalidad para poder crear sinergia entre el equipo.

Para mí tú lo sabes, para mí la gente es demasiado importante, no solamente el dinero, el impacto, lo que yo puedo crear, pero si tú para crear algo tienes que arrastrar la gente, tiene que que doblarla, tiene que quitarle su valor intrínseco como ser humano, entonces yo no quiero hacer nada. Tú garantizas que todos lleguemos juntos a la meta cuando tú lo lo haces parte intrínseca de de lo que está pasando, y la comunicación es el lo número uno. Yo te puedo decir muchísimas herramientas, qué canval, qué es Chrome, qué que agilidad, que que se yo te puedo decir mil herramientas, que PMI, que no sé cuánto, pero si no hay una comunicación constante, transparente, el ser humano que está dentro no se integra, y ahí tú pierdes, tú pierdes el proyecto en sí. Con eso que usted me dice, me llega a la mente, no sé por qué. Hacer esa analogía de un vuelo de un avión, donde el vuelo es el proyecto que incluye el personal que va a hacer eso posible, fotos a zapatas, la maquinaria.

Y tenemos un destino claro que es Nueva York, llegar a Nueva York. Pero, si no está la comunicación adecuada, las probabilidades de que de que haya un accidente, las probabilidades de que se cae. Y fíjense que puede ser el modelo más moderno que hay con todo lo con el mejor piloto, pero requiere ese tema de comunicación constante en todo el proceso. Yo, antes de que de que nos vayamos de aquí, de de esta parte y pasemos a lo próximo, esa es una de las cosas que la Por eso hay que tener gente que sean lo que hablan los dos diligingers, la la diligencia necesaria, gente que que conozca otra, que conozca gente, gente que conozca gente. Tú sabes, yo conozco a fulano, que es el mano derecha del número uno o de la número dos, ¿sabes?

Gente que conozca gente. Es importante eso, porque esas son la gente que te van a abrir puertas para tú poder llegar y comunicar, porque la burocracia es una de las de las restricciones más grandes que tienen los proyectos gubernamental. Esa es una pregunta que tenía, cómo hacer que un proyecto gubernamental, pues, si quiera pasar de la solicitud de de de una reunión para presentar la idea, la iniciativa. Esa, Yo creo que todos los que están escuchando entienden. Sí, yo creo que todos los que están escuchando bien este podcast, entenderán el tema político, cómo hay que lidiar con esto y la paciencia debe ser una de las virtudes número uno del encargado de ese proyecto, del líder de ese proyecto, de acuerdo con eso.

Diplomacia, paciencia, conocer de los egos. Un project manager se debe tener una una autoadministración para poder administrar lo que comunica a personas que están fuera del proyecto, porque acuérdate que hay influenciadores internos y hay influenciadores externos. Entonces, esas personas que no tienen nada que ver con tu proyecto, pero quieren brillar, esas personas también hay que saberlas manejar. Entonces, todo esto sobrecae con el project manager encima, en los hombros del project manager, toda esta gestión. Ese es lidiar con estos egos, estos conflictos, sobrecae sobre el project manager?

Regularmente, sí. Regularmente, a mí me yo tengo suerte porque mis equipos siempre han estado con gente muy inteligente emocionalmente, y también cuando no he podido escoger mi equipo y me han tocado algunos montricos. Ha pasado que he tenido otras personas que sí también se manejan con con ese nivel de de inteligencia emocional y que conocen, conocen cómo manejar alguna alguna comunicación. Pero si es el project manager el que está, el que es responsable de que el mensaje llegue, de que las tareas se cumplan y de que lleguemos a Puerto Seguro. Es como el capitán del barco.

Súper. Y por esa misma línea, antes de entrar en en un tema mucho más profundo, ya que se ha mencionado mucho el Project Manager, ¿qué habilidades, qué competencias son recomendables tener como base antes de asumir como Project Manager. Yo sé que hay certificaciones como Project Manager. He visto hasta maestrías que han ofrecido en ese tema. Pero una persona que lleva un negocio en término mediano o 0 que es más que una pequeña empresa, y que en un proyecto que enfrentar conocimientos debe procurar obtener qué habilidades antes de siquiera tratar de asumir un tema de proyecto de envergadura.

Las habilidades de comunicación blandas, las habilidades blandas, comunicación, organización, gestión de sí mismo, la inteligencia emocional es muy importante, y adquirir habilidades propias de de un gestor de proyecto. Hay muchísimos, nosotros podríamos ahora mismo dar treinta cosas, pero lo más importante es entender Vamos a cerrarlo así, hay treinta. Sí. Pero vamos a decir, si se pudiera quedar con cinco solamente, esas son las cinco habilidades que se va a quedar para gestionar todo el proyecto. ¿Cuáles serían?

Saber comunicar, saber comunicar es muy importante. Para mí yo creo que esa es la primera. Tener la humildad suficiente para ser el líder de otros, y eso va ligado a lo que todo lo que es liderazgo, que es muy largo, muy grande, ser líderes, muchas cosas, tener la humildad suficiente para hacerlo. La madurez emocional para hacerlo también, la capacidad de visión, de mirar más allá, de no de no mirar esto y saber vender la visión. Me voy a quedar con esas cinco, pero quisiera decir muchas más, pero es me voy a quedar con esa.

Imagínate, imagínate alguien que es un buen vendedor, Imagínate un buen vendedor que se, que se tiene que acostumbrar a que no le compren y que le digan que no, sin enojarse y sin tomarlo como algo personal. Wow. Es el sueño de cualquier departamento de marketing de de una empresa, tener un montón de personas así. Pero me me sorprende mucho que de todas las habilidades de las cinco con que se quedó, hay cuatro que tienen que ver con el tema emocional. Y hay una que la dará de vender, que es que que que ya viene siendo unas técnicas, tácticas, metodologías para para para vender.

Y me da al mismo tiempo curiosidad, porque, guau, se necesita tanto control a nivel mental para llevar proyectos de de alto nivel que están aún por encima de de de lo de lo técnico. Sí, hay que saber autogestionarse emocionalmente para uno no para uno entender que si un proyecto fracasa, no fracasaste tú. Eso es lo primero, no tomarlo como como algo personal, pero también tener la pasión suficiente como para darle duro y trabajar extra y dar la milla extra todo el tiempo. La parte emocional, yo creo que me parece que el PMI va va a quitarle lo de blandas, porque no son blandas nada, son las más difíciles de adquirir, porque tú te puedes sentar con el con el libro de Rita Mulcaje, y estudiar para el examen de PMI, coger un curso de treinta y cinco horas, llenar la planilla de de proyecto y ya, eres PMP, o eres SAPM, o eres cualquier cualquier cosa ponle un nombre ahí. Project Manager blablablá, con tu apellido.

Pero si tú a la hora de la verdad no te gestionas emocionalmente, y no eres maduro, y no tienes la humildad suficiente, y no eres líder de tu equipo, tú no vas a alcanzar nunca las los lo que el equipo quiere, y no te va a obtener el respeto de tu equipo. Y eso es muy importante, no es una habilidad blanda ser humilde, cuesta mucho, cuesta mucho uno decir, no se trata de mí, la estrella es el proyecto, no yo. Hay que hay que tener la humildad suficiente para eso, sí. Wow, qué qué gran enseñanza esto. Entrando un poquito a un tema más de procesos, más técnico, en modo general, cómo cuáles serían las fases de un proyecto, que podríamos decir así.

Sé que va a depender del proyecto, va a depender de los alcances, pero podríamos hacer como una receta base para un proyecto? Sí, básicamente un proyecto comienza con una idea, hay que cumplir una necesidad sea interna o externa, hay que mejorar algo, se le pone un objetivo tal, esto es lo que queremos, se evalúan cuáles son los, cuál es el alcance, qué se necesita, las construcciones que no tenemos, que tenemos, y se van, es como es como un juego de ajedrez. Se ponen las fichas en su lugar donde deberían estar, donde siempre están, y después hay que crear la estrategia de cómo moverlas, y quién va a ser la persona que va a estar encargada, porque ojo, el project manager no es que mueve la ficha, el project manager es el que está encima mirando la estrategia, y el que dice, por ahí no es, nos fuimos más, regresemos. Es como una especie de árbitro o una persona que cuida la visión del proyecto. Exactamente, es oversease.

Mira desde arriba pretender que es mejor, sino simplemente es la persona que que tiene todas las las Imagínate que yo, tú vine a mi proyecto y tú eres el encargado de tecnología, y yo te digo, toma Daniel, tú eres tecnología, ¿verdad? Y viene entonces María, que es la encargada de recursos humanos, toma, tú eres la encargada de los humanos aquí, y fulano que es de comunicación toma, tú eres de comunicación, pero yo soy la persona que he identificado, que Daniel es la persona para para esta parte tecnológica, que María es la persona para la parte de de de human resources, que fulanita es la persona para la comunicación, o sea, yo identifico eso, pongo mis fichas, y desde arriba yo sé por qué cada quien está donde está, o creo que sé, porque hay muchas sorpresas en el camino, pero creo saber según lo que esa persona me ha vendido, o yo he visto, he observado, y luego yo soy la persona que dice, mira, yo sé lo que Daniel está haciendo, yo sé lo que María está haciendo, yo sé lo que fulana haciendo. Daniel, no te muevas todavía hasta que María se mueva, porque yo soy la que sé por qué María tiene que moverse primero que tú.

Pero yo no se me muevo, yo solamente te me siento contigo y digo mira, y tú y María hablan y tú le dices, María ve acá, ¿me puedo mover? Ella te dice, espérate Daniel, déjame Giselle, vamos a esperar que, sí, espérate, espera que María haga tal cosa. Entonces, entre todos es que vamos trazando la estrategia, pero obviamente yo yo tengo todas las piezas del rompecabezas, y ustedes tienen las de su área. Entonces evitan la la las coaliciones en los momentos no no adecuados. Sí.

Se baja la corrección, porque vamos a tener momentos donde todos nos vamos a querer matar unos con otros, y en ese momento que tenemos que, yo como project manager tengo que recordarle a mi equipo el por qué, por qué estamos aquí, o sea, cuál es nuestra visión, porque yo soy todo el tiempo la que está arriba mirando la visión. ¿Y cómo manejan este tema de de que departamentos o equipos dentro del proyecto avanzan más rápido que otros y entonces se tienen que detener porque el otro equipo no no avanza lo suficiente rápido. Entonces, sé que al final es como todo tiene que converger para poder lograr el scope, pero ¿cómo cómo lidiar con esto? Cuando el equipo que está avanzando está haciéndolo bien, pero tengo otro equipo que no solo necesito amonestarlo, necesito motivarlo para que se ponga al nivel del otro. ¿Qué, cómo hacer para lidiar en esta plataforma?

Mira, todo el mundo debe saber, ok, todo el mundo debe saber cuando va a comenzar cuáles son las actividades que tienen una codependencia. ¿Cuáles pueden moverse al mismo tiempo? Overlab, o sea tecnología puede ir creando una una interface para tal cosa mientras recurso humano está creando unos manuales de procedimiento. Y comunicación está creando la lo cómo vamos a comunicar, qué cada qué tiempo, cómo vamos a gestionar la comunicación externa y todo eso. Esas son actividades que pueden hacer overlock, que pueden ir pasando al mismo tiempo.

Todo el mundo sabe eso, ahora todo el mundo también sabe al principio del proyecto qué actividad depende de la otra. Yo no puedo comenzar, Giselle, hasta que comunicaciones no me diga a mí cuándo listo la comunicación que vamos a hacer para todos para toda la la empresa. Tengo estoy esperando por ello, está Todo el mundo sabe, ah, espérate, que Daniel me está esperando eso, porque hay un hay una estructura a las que todos tienen, deben, deberían tener acceso, donde yo digo, ok, tengo que esperar que Daniel termine. Si tú terminas antes, tú sabes que tú vas a afectar al proyecto, porque todos nosotros tenemos que tener una sincronía. Yo digo que un proyecto es como como una orquesta sinfónica, ¿Y el project manager?

Director, el director. O sea, tú eres el abab, tú eres el de cosas, el el de el del el del triángulo tiene que esperar que yo le haga así para que haga, si no, va a entrar antes o después, y no podemos. Eso el project manager tiene que tener una visión de hasta dónde llegan sus talentos y qué esperar de ellos. Y y me gusta mucho esa alegoría de de la sinfonía, porque las mejores sinfónicas tienen a los mejores músicos. Pero, a pesar de que los que están ahí son los mejores músicos, tienen que dejarse guiar por el maestro que va marcando este ritmo, va diciendo cuándo se encienden las trompetas, cuándo inician los violines, para que entonces el el que va a recibir el impacto reciba lo mejor de los mejores que están sentados allí.

Súper. Me me sigo llevando cosas, me encanta. Bueno, pero vamos a complicar la cosa. Ahí tenemos el proyecto bien, pero ¿cuándo se empiezan a complicar los proyectos? ¿Cuándo se empiezan a a sentirse presión de proyecto?

Yo sé que el tiempo es un factor muy muy importante en esto, pero ¿qué otras cosas hacen? Que que como que donde estábamos cómodos, el embudo está haciendo que estemos más apretaditos en el proyecto. ¿Dónde empieza este tema? Mira, cuando no se ha establecido desde el principio algunos marcos, como marcos logigo, como la las herramientas de planificación, monitoreo y una evaluación del proyecto constante. No se puede esperar a que el proyecto entre en crisis para evaluarlo.

Los proyectos deben tener un nivel de agilidad fuerte para nosotros, porque mira, imagínate que tú estás en un barco y tú le das un golpecito al timón, imagínate un barco de lo de antes, tú le das un golpecito al timón, una cosita, y eso mueve un poquito el barco, pero una cosita casi imperceptible, imagínate que eso pase durante todo el trayecto. Tú sabes que cuando nosotros íbamos derecho, esos golpecitos imperceptibles van a ir moviendo el barco y vamos a cambiar de rumbo sin darnos cuenta. Lo que se hace es que se establece desde el principio el monitoreo, cada qué tiempo vamos a monitorear esto, cuáles son las herramientas de monitoreo que vamos a utilizar, y se les indica a los actores principales cuándo dar alertas. Y ya ya cuando uno tiene mucho tiempo de proyecto, ya eso sale natural, pero a los nuevos se le va indicando, mira, si tú ves que teleonial se se atrasa demasiado, dame un toque, le metemos plátano, tú sabes, le metemos un candela, tú sabes. Claro.

Se hace chévere, se se trata de, pero hay que hay que tener cuidado. ¿Y qué pasa cuando un proyecto no se ha monitoreado correctamente? O cuando un proyecto ha llegado a un a un punto insostenible, vienen las fricciones, las echaderas de culpa, el equipo deja de estar coaccionado y empiezan entonces a a desarmarse, y no es posible que los proyectos mueran en ese momento sin conseguir los objetivos. Hay una gran probabilidad de que eso pase. Hay project manager, que no es mi caso, que son unos mega expertos que entran cuando hay crisis en proyectos, que son los gurúses que arreglan todo, ese no ese no es mi expertise, yo a mí yo estoy en pañales, yo soy una de las personas que menos sé de proyecto, y esas personas pueden ayudar, pero regularmente se necesita una intervención de los seres humanos involucrados, y he asistido a talleres y fines de semana ya para ver si no nos matamos, y terminamos esto con el asistido.

He sido, he sido partícipe de ver el proyecto que han llegado ahí, pero no he no he arreglado ningún proyecto hasta ahora. Oh, 0, ok. De esos arregladores es es como lo del equipo SWAT, el equipo SWAT de de de los proyectos. Llamaste a fulano, ¿dónde estás? Genial.

No sabía que existía ese ese nivel de de botón de emergencia, botón de pánico con respecto a Seguramente los programas managers tienen esas habilidades de, porque pueden ver varios proyectos al mismo tiempo y encontrar los los costos. Sí. Súper. Y podrías compartir con nosotros, por ejemplo, una experiencia, aunque no se mencione directamente el proyecto, donde fue difícil. No no no es tan importante el cuál proyecto, sino qué fue difícil del proyecto.

Es lo que nos gustaría y cómo cómo se superó o 0 qué pasó en ese sentido? Para nosotros poner algunas lecciones que podamos usar para cuando tengamos tal vez un problemita así. Sí, mira, yo puedo mencionar un caso de éxito, que fue un proyecto que en el que estaba cuando ocurrió la pandemia. Ok. Nosotros tuvimos que irnos a nuestra casa y aunque éramos un equipo que estaba ya trabajando remoto, el interesado, el dueño del proyecto, la persona que nos que nos confió el proyecto, al equipo, estaba en Boston, y nos quería ver, nosotros juntábamos todos los viernes, y por la pandemia no pudimos hacerlo.

Eso conllevó a algunos malos entendidos en lo que nosotros no pudimos aclarar algunas expectativas, porque todos estábamos en un momento emocional muy fuerte, y eso hizo que el proyecto se alargara, por lo que fue más costoso, y que conociéramos la peor parte de un gestor de de de proyectos que estaba involucrado, que era de parte del cliente, no de parte de la de la oficina. Fue un caso de éxito porque al final nosotros pudimos todos aprender cómo el ser humano actúa bajo una presión como la que nosotros estábamos actuando en el momento, que era el COVID diecinueve. Y fue un caso de éxito porque me enseñó a mí particularmente qué no hacer cuando estoy en un en un en una situación emocional como la que tuve, mirando hacia atrás, nosotros debimos haber parado el proyecto cuando ocurrió el COVID diecinueve, y tener la responsabilidad de no seguir adelante y no seguir atados a la promesa de entrega, porque nosotros estábamos lidiando con una incertidumbre, como todo el como todo el mundo, y nosotros ahí fallamos en la parte de las construcciones, y creo que fuimos más optimistas de la cuenta. Pensamos que eso iba a ser una, dos o tres semanas, y cuando pasaron dos meses, ahí debimos darnos cuenta de que no debíamos seguir adelante, y fue una gran lección para mí.

El el timón se movió demasiado, se movió demasiado el timón allí, no fueron cuerpos. Y lo embistió una tormenta, pero nosotros estábamos tan, estábamos tan unidos a ese proyecto, porque además es un proyecto social muy bonito que ya está, que ya es, que es una, que es un hecho, y que es una tecnología que que ayuda a a ciertos discapacitados, pero nosotros confiamos demasiado en en en lo que habíamos planificado sin porque no teníamos una construcción como una pandemia mundial, que después nos incluimos en en una replanificación que debimos hacer. Muy bien, me parece bastante bueno. Punto, principalmente, por como lo asumió. Me encanta ese tema de de todos los aprendizajes que sacó de de esa experiencia.

Y sé que probablemente hayan muchas más experiencias que han sumado a la trayectoria que tiene con con los proyectos, y quién sabe si pronto sea uno de esos swat que van y y resuelven los problemas de otro, llegan. No me quiero tanto, amigo, no, no me quieras tanto, quiéreme menos. Pero esto también me lleva a la pregunta de saber cuándo parar de un en un proyecto. O sea, no pasa esto que hay proyectos que o hay que pivotarlos o hay que detenerlos, ¿qué qué señales me indican que hay que detener el proyecto? Bueno, esa es muy buena pregunta, porque a veces son tan imperceptibles las señales.

Son como darte cuenta de que no estás cumpliendo, que estás que estás demasiado atrasado, atrasado, que el proyecto está demasiado atrasado, que no vas a cumplir a tiempo. Ahí ahí hay que aplicar lo que te decía de la humildad, uno decir, no puedo, o sea, esto voy a necesitar y pedir ayuda. A veces nos falta la ayuda, aunque la pidamos, la gente se queda en promesa de los tomadores de decisión, y ahí hay que tomar la decisión de si tú quieres creerle, si te han fallado mucho en la promesa de que te vamos a dar más te vamos a dar más seres humanos, te vamos a dar más gente, te vamos a dar más gente, y no te la dan, tú no debes seguir adelante. Porque además, llega un momento en que en que el proyecto se vuelve un gran problema y tú arrastras a un equipo, a a un matadero, porque ni vas a presentar a tiempo, te vas a salir de las de de de lo que pensaste que que podías hacer, vas a a quemar a tu equipo, el burn down de tu equipo y no vale la pena, me doy cuenta que tengo que hacerlo cuando cuando cuando las salidas no son obvias, que yo digo, espérate, esto hay que matarlo, esto hay que matarlo, esto Entonces, por eso es que yo no digo que ningún proyecto es mi hijo.

Y yo le digo a la gente, ese proyecto no es hijo tuyo, porque si hay que matarlo, lo matamos. Y la agilidad permite eso, antes antes no, sin agilidad no se permitía eso. Sin agilidad, la gente tenía que dejar el cuero, la sangre, la vida, no ver a sus hijos por seis meses. Eso era lo que había que hacer. Ahora la agilidad nos permite decir, reajustemos, cambiemos, quitemos, rediseñemos, y tenemos herramientas suficientes para hacerlo, aunque no lo consigamos ir is what is is is.

Esto es lo que tenemos y esto es lo que vamos a entregar, comuniquemos, comuniquemos, comuniquemos, y al final hagámonos responsables de nuestra parte, y cuando los proyectos se terminan, Daniel, uno se sienta y hace un de brief de qué pasó, qué funcionó y qué podemos mejorar. Y eso se queda como parte del proyecto documentado. Muy bueno. Y también pienso que mencionó lo del tiempo cuando se está retrasando mucho, pero los temas gubernamentales son de alta paciencia, aún estén iniciados los proyectos. Me imagino que una señal gubernamental es cuando las personas con las cual tenemos las relaciones dejan de ser actores en el gobierno.

Es una señal para abandonar ese barco, ¿verdad? Pues yo te cuento que no, y te voy a decir el qué. Porque es un truquito, oigan esto, un truquito, no se lo digan a nadie. Hay una persona que es la persona que vincula, te vincula AAA los tomadores de decisiones, ¿verdad? Pero te toca a ti crear una relación con el tomador de decisión, sin traicionar, por supuesto, al vínculo.

Tú no traiciona al vínculo, sino tú involucra al vínculo, tú el tiempo le comunicas, mira, voy a llamar a fulano para darle que sí, yo qué, mira, visité a fulano, mira, y tú creas esa relación. El networking es demasiado importante en un proyecto de esta naturaleza. Tú lo sabes. Totalmente. Más que el dinero.

No hay forma de tú hacerlo. Sí, mucho más que el dinero. Y llega un momento en que tú vas creando una relación, quizá no al mismo nivel de quién te llevó o quién es el vínculo, pero sí va creando confianza y con entregables, o sea, que tú vas ganando la confianza del tomador de decisión, dándole pequeñas victorias, y ese es un método que yo uso mucho. Que que si se te vea como un, como una persona que entrega resultados. Que va reentregando resultados poco a poco.

Mire, no hemos terminado esto, pero mire, le tengo esto. La página ya terminó, ya la subimos, ya tiene esto, ya qué sé yo cuánto, ya sabemos cuánta gente entra, ya qué sé yo cuánto, ya tenemos listening, ya que le voy dando, le voy dando, y no dice que hasta que papá trabaja. Creando una relación. Genial. Bueno, me gustaría también preguntar, es que tengo como un millón de preguntas ahora mismo, pero vas a ver, vas a aprovechar los minutos que quedan de este podcast para hacer preguntas muy importantes.

A ver, ¿qué categorías de proyectos? No no me refiero a al nicho como, diría, corporativos, gubernamentales o de organización. Sino tipos de proyectos en base al objetivo, O sea, tecnológicos, de impacto social. ¿Cuáles son como los los más complejos de llevar y por qué? Mira, como yo no tengo experiencia en todo, como no soy programa manager, yo no yo no tengo experiencia en en diversidad de proyectos, pero yo creo los proyectos que impactan a una sociedad son los proyectos más difíciles, porque, le estoy hablando de mi experiencia, por supuesto, porque yo nunca he hecho un edificio, yo nunca, o sea, ese y ese es un gran proyecto.

Pero yo pienso que que, por ejemplo, desde la economía del comportamiento, que es una de mis especialidades, una masa crítica, y y en psicología social se habla mucho del de los grupos, una masa crítica, un grupo, suele comportarse de una manera, pero puede cambiar por impactos externos y impactos de los individuos que están que van a ser, que, o sea, internos, cosas internas, una persona puede tener un monstruo dentro de sí, tú nunca darte cuenta. Yo pienso que los proyectos que impactan socialmente, primero, van a tener mucha gente que no los va a comprender, por lo que tú vas a tener una una masa crítica ahí en contra, va a tener gente que tú va a impactar y que ellos están de acuerdo, pero que al final no era como ellos querían. Entonces, por eso es tan importante los levantamientos, por eso es tan importante el user experience, el research, hacer Mira, yo creo que un que un proyecto social es más levantamiento que cualquier otra cosa, de la necesidad, de lo que se espera, cómo se espera, a qué tiempo se espera, y al final cómo las personas ven y dejar que las personas vayan diseñando con con cierta parámetro, por supuesto, porque no lo no lo podemos dejar alivio albedrío, tiene que haber factores comunes que tú puedas medir.

Pero tener un buen cuestionario, tener una buena investigación, irse cito, vivir en los lugares. Yo tengo una experiencia ahí de de de un grupo que fue a vivir a a una comunidad, porque ahí bajaron las la el uso de los pañales desechables, y entonces ellos fueron a investigar y se sentaron a observar, Se sentaron una Como si fuera el método como si fuera el el famoso método que usan algunos actores y actrices de Hollywood. Así que que que se meten en personajes. Se meten personajes. Sí, yo quién quiero saber, ¿cómo tú sientes?

¿Cómo tú cómo tú ves la vida? ¿Cuáles son cuáles son tus visiones? ¿Cuáles son los lentes con lo que tú estás viendo la vida? Porque yo te voy a hablar a ti. Entonces, yo creo que para mí los proyectos sociales son los más difíciles, por por eso, por las construcciones que tienen, mentales de la gente, de expectativa de la gente, y porque hay que manejar la comunicación todo el tiempo, pero también manejar lo que se te puede salir de la mano en el futuro, y tú predecir el futuro es lo más difícil, tú tienes tendencias, tienes gráficos, tienes muchísimas cosas, pero tú sabes que el futuro está impactado por demasiadas cosas, por demasiados accidentes.

Totalmente. Me pongo a pensar entonces, ah, y aprovecho para hacer esta pregunta que me surge. ¿Qué cambió en el mundo de los proyectos, en el mundo de de los project manager, después de la pandemia? ¿Qué cambió? ¿Qué cosas fueron como muy marcadas que, a partir de ahí, se empezaron a hacer distintas?

Y no solo estuvieron durante la pandemia donde todos tuvieron que improvisar algo, sino qué cosas se quedaron luego de la pandemia que han que han afectado positivamente al tema del de de la gestión de proyectos, de ser project manager y eso? Yo creo que el trabajo remoto se le da más valor ahora y no se ve como el el que no trabaja, este este nada más está en su casa. Ya no, ya no es necesario tener presencia física en los lugares, sino a menos que tú vayas a hacer un levantamiento, un research, por supuesto, una investigación de del de comunitario, comunitario, lo que sea, ya eso es diferente. Pero con los project manager ya no ya no es mal visto un project manager que está en su casa, un project manager que trabaja desde una playa, un project manager que se me dice, tú sabes que eso es lo que yo quiero, vivir todo el tiempo en una playa metida, un project manager que tenga un café, que está, ya no es mal visto. Lo remoto obligatorio nos dio la oportunidad de a nosotros los que trabajamos en Omadea Digital, presentarnos con la y ser visto con la misma capacidad del que está en el día a día.

También el que nosotros pudiéramos ahora tener más herramientas, porque se nos habilitaron y se nos hicieron más factible las herramientas, un Notion, que Notion era nada más para como un para un grupito, ahora notion voy a todo el mundo hablando de Notion, Slack. Sí, sí, sí. De tener grupo de De hecho, yo siento que ha bajado, yo siento que hasta bajado el tema, porque ya no hemos hemos normalizado muchas muchas plataformas. Antes era cómo usar Zoom, cómo usar Zoom, pero ahora han sido como normalizadas, y porque ya todo el mundo, sí, ya sé de qué me estás hablando. No, no hay nada especial en la aplicación, yo la conozco y también la uso.

Por ejemplo. Sí, yo yo me sorprendió de un project manager que nunca había utilizado Miro. Yo dije, ¿tú no usas miro? Me dijo, no, yo nunca he tenido necesidad de miro, no sé qué, yo siempre estoy incito de yo. Ah, bueno, que lo piden, ahora usa miro, por supuesto, ahora tuvo que aprender.

Entonces, ya tienes un Google Meet. Sí. Exacto, aprovecho para los que están escuchando, que son tal vez no han trabajado gestiones de proyectos en ese sentido. Que Miro es una plataforma que tiene unos dashboard que nos permiten en un trabajo colaborativo trabajar esos espacios creativos que se necesitan mucho para para la gestión de proyectos y esos y esos seguimientos. ¿Qué miro no nos patrocina este podcast, por si acaso?

Que lo patrocine. Para mí, personalmente me dejó el yo poder trabajar con tantas culturas diferentes. El poder trabajar con tanta cultura diferente, el poder crear sinergia con gente que yo nunca en mi vida me hubiese imaginado, que yo iba a tener incluso amistad en en partes tan tan extrañas, y esa diversidad me ha traído mucha riqueza a mi vida, riqueza mental, riqueza espiritual. Un gestor de proyecto tiene que involucrarse mucho con con el ser humano del otro lado, y yo he tenido que aprender a respetar muchas muchos colores y muchas cosas que yo antes en mi limitada mentalidad no había tenido la oportunidad de ver y de vivir. Eso es una de las grandes cosas que yo creo que me dejó la pandemia.

A mí personalmente, no sé si a otro project manager para mí. Bueno, yo creo que la pandemia dejó elecciones no solo a project manager, tuvo que dejárselas a todo el mundo. Pero no quiero dejar pasar esta pregunta y es, ese tema es estar lidiando tanto con las personas que requiere un project manager, principalmente con sus temas emocionales, egos, como mencionaba, comunicación. ¿Cómo se conserva esto en la nomadía? En un estatus de nomadía, en un estatus de nómada digital, de profesional, cómo un project manager puede tener esos acercamientos.

Me da bastante curiosidad saber esto. Mira, yo tengo muchas estrategias para crear sinergia e integración, y yo sé las las direcciones de mi colaboradores, le mando cositas, cosas que yo sé que le gustan, o me voy al plano humano, hablo de mi vida personal con ellos. Le digo, ay, aquí que tuve que lavar hoy temprano, porque no sé qué, no sé cuánto, estoy en Santo Domingo y aquí se va la luz, no sé qué. Tú sabes, humanizar la interacción, hay que humanizar la interacción, porque la distancia se acorta cuando el otro ve que que se te respeta, que se te incluye, que eres parte importante de de lo que queremos alcanzar, y volvemos a lo que volvemos al principio y terminamos como este círculo, saber que tú no eres el importante como project manager, el importante es el proyecto. Súper.

¿Y y qué ama de gestionar un proyecto? Así. ¿Qué cuáles son las cosas que dice? Wow. Por esta hay muchas razones, sin dejar de lado una muy importante.

Hay cosas que son sumamente importantes para gestionar un proyecto. Pero poniendo esto allí, sí. ¿Qué cosas se ama de ser un project manager? Principalmente por ese tema de asumir un reto grande, donde se involucra mucho personal en el proyecto y donde se tiene que, de alguna manera, impactar por obligación, porque es parte del scope del proyecto, a multitudes de personas. Te hago un paréntesis antes de contestarte, y es que en este último proyecto, cuando el donador dijo que no tenía más dinero, yo corté mi paga y lo hice con muchísimo amor, porque eso no es motivador para mí, no porque no lo necesite, sino porque mi motivo principal era que el proyecto saliera.

Y yo creo que lo que yo más amo del proyecto es todo lo que yo aprendo de mí, y la yo salgo siendo una persona mejor de cada proyecto. La la persona que más necesita mejorarse en todo ese equipo siempre soy yo y siempre soy la que me llevo algo mejorado de cada proyecto, eso es lo que yo más amo de los proyectos y la oportunidad de de no hacer lo mismo, de que yo, por ejemplo, el treinta de junio termino este, dentro de dos, dos o tres días, y yo no sé para dónde voy después de esto, no he tomado la decisión, no tengo trabajo, dame trabajo Daniel, no tengo trabajo, no no tengo ningún plan, me quiero dedicar a mí al gimnasio y a mí por un par de meses, tú sabes, o sea, esa oportunidad, esa flexibilidad, y quizás para otras personas eso sería, ay no me muero, si yo no sé de dónde va a salir mi trabajo, mi dinero en seis meses, para mí no es no es al grande ni es algo que yo yo no pueda manejar, todo lo contrario. Es la oportunidad de ser mejor en cada en cada cada vez, y la oportunidad de de ser creativa y de moverme.

Yo nunca estoy en zona cómoda, nunca estoy en zona cómoda, cada nueve meses, cada año, yo estoy en algo más. El que me vio hace cinco años ni tiene ni idea de todo lo que yo he pasado, y todo lo que yo he estudiado y todo lo que yo he vivido en estos últimos cinco años. Conoció el el iPhone tres de de Giselle, Se ha perdido todas las actualizaciones y todas las versiones que han salido Totalmente. Nuevas. Bueno Totalmente.

Ha sido bastante emocionante todo este proceso de de acerca de de los proyectos, de lo intrincado que pueden ser, de los alcances que pueden tener. Pero si soy una persona que está en medio de proyectos, este es como mi primera etapa, gestionando un proyecto. ¿Cuáles son los consejos que que quisiera escuchar de de usted? Vamos a reformular la pregunta mucho más. Hace cinco años, ¿cuáles serían los consejos que Giselle le daría a la Giselle hace cinco años en el tema de ser project manager?

Bueno, mejor aún, hace veinte años. Hace veinte años, genial. Yo le hubiese dicho que se consiguiera un mentor. Así aplanaba un poco la curva de aprendizaje. Y no hubiese cometido tantos errores.

Un mentor es demasiado importante para cualquier profesional, para cualquier persona. Imagínate que no es un profesional, que es un joven, que es una señora que que se divorció y quiere rehacer su vida, o sea, un mentor, alguien que ya haya pasado por donde tú vas a pasar, alguien que haya conseguido el objetivo que tú quieres, es yo creo que es lo más importante que una persona debe tener, y te cuento como primicia también, que acabo de certificarme como mentora, como profesora mentora de la red internacional, la red global, perdón, la red global. Cada vez que le digo internacional me miran y me dicen global, y yo ok, la red global de mentores y junto con unos amigos hemos adquirido parte de la franquicia para crear, para darle herramienta en toda mi vida y este y me he buscado, y si hace veinte años yo hubiese sabido lo que yo lo que yo sé ahora, yo hubiese andado de la mano de un mentor en toda en todo lo que yo emprendí. Por supuesto. YYY una de las de las cosas que he aprendido, que son importantes para saber si alguien es un buen mentor, es que este mentor también tenga un mentor, o sea, que no, esas personas que son siempre como autosuficientes, que no necesitan nunca de nada, no no son no es una buena señal, son como unas redes flag.

Pero que esos mentores que tienen mentores que pueden decirte, alguien me mentoreo en un momento y necesite ayuda. Son la gente que de las cuales más podemos aprender. Quiero hacer la última pregunta. Giselle, los proyectos, la gestión de proyectos y otras cositas, y su relación con Silicon Valley. Mira, eso fue una una rica experiencia que tuve con un grupo de jóvenes dominicanos.

Fuimos a Silicon Valley gracias de la mano de de Conexus y estuvimos en Google, estuvimos en Apple, estuvimos en PayPal, estuvimos en ahí donde te gusta mucho, en Play, varias Blue Play. Visita. Ok. Estuvimos con ellos, estuvimos visitamos algunos algunos dominicanos que ya están en Silicon Valley, escuchamos sus experiencias, que se celebraba las mujeres en TICs, las mujeres en la tecnología, y tú sabes que yo tengo una relación muy muy estrecha con la tecnología y con la psicología. La gente me dice, yo no te entiendo, tú eres psicóloga, pero tú estás en tecnología, pero tú estás en proyectos, pero tú estás en cosas sociales, pero tú digo yo, porque todo se ha ido uniendo, experiencia de usuario, design thinking, scrum mastering, todo facilita asesora, psicóloga, coach, project manager.

Yo la veo como la la personificación de la Serendipia en todo el sentido de la palabra. Sí. Y y Silicon Valley me me fue el como el impulso que yo necesitaba para apostar al proyecto de nómadia digital en República Dominicana y hacer la llamada que no me atreví a hacer por un por un por alguien que que escuché y dijo, y yo llamé a PayPal y dije, mire yo quiero trabajar con ustedes, ¿qué yo tengo que hacer para trabajar con ustedes? Y ahora está trabajando como developer, y es dominicano, y estaba en República Dominicana cuando hizo esa llama. Genial.

Bueno, ha sido muy emocionante toda esta conversación acerca de los proyectos y la gestión. De verdad, muchísimas gracias, Giselle, por compartir tanto. Necesariamente tenemos que volvemos a reunir para hablar de nómadas digitales directa. Y ese tema de de la economía en el ámbito que usted la la trabaja. Muchísimas gracias por compartir un poco de sus estrategias acá con con la comunidad de estrategia.

Y un placer ha sido grandísimo estar. Para mí, más, tú sabes que estoy para ti, que estrategia está en mi corazón y que todo lo que tú lo que lo que tú entiendas que yo pueda aportar algo y yo que aprendo tanto de ti, pues yo feliz y honrada de que tú siempre me tengas presente. Gracias. Dejen sus comentarios, no olviden suscribirse a este podcast, está disponible en todas las plataformas de, Así que, nos vemos en el siguiente episodio. Así que nos vemos en el siguiente episodio.

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